“用膝盖给奶牛试沙床”惊呆新西兰同行
记者 张志伟 夏 芳
7月8日，《证券日报》记者来到呼和浩特市伊利总部采访。在现代化的液奶生产车间，记者巧遇前来参观的贵州省的一支学生团。孩子们第一次走进伊利工厂，亲眼看到平时喜欢喝的牛奶一盒一盒的在生产线上“流动”，脸上大都露出惊讶的表情，对记者表示“非常震撼”。
今天的伊利，已经是中国乳业一张响当当的名片，遍及全球多个国家。
为一道包装划痕
叫停整个生产线
从内蒙古出发，伊利由当初的7户奶牛养殖户组成的养牛合作组，逐步成长为营收超过600亿元、纳税55亿元、市值过千亿元，在全国拥有2400座牧场，进入全球乳制品八强的国际化大型乳制品企业。
1999年，伊利成立液态奶事业部，并在国内首家规模化引入现代化液态奶生产线，奠定了伊利在中国常温奶市场上的霸主地位。这一地位至今无人能撼动。
2005年，伊利成为唯一为北京奥运会提供服务的乳制品企业，这一年，伊利营销额成功突破100亿元。如今，伊利已经跨上年营业额超600亿的平台。从100亿元到突破600亿元，伊利仅用了11年。
北京时间7月12日下午，荷兰合作银行公布的全球乳业排名显示，伊利集团蝉联亚洲乳业第一，位居全球乳业八强。同时，伊利也是2017年全球乳业八强中唯一的亚洲企业，再次展现了领跑亚洲的强大综合实力。
“从牧场到车间，从全国织网到全球织网，伊利都在干一件事，那就是围绕乳业、做好乳业、做强乳业。”近日，伊利集团副总裁徐克在呼和浩特伊利总部接受《证券日报》记者专访时如是说。
在交谈中，徐克多次提到“伊利即品质”这句话，而这句话也是伊利董事长潘刚给伊利的定性。而每一个伊利人都在兢兢业业的去让“伊利即品质”的理念落地。
作为一家全产业链企业，伊利的产业链足够长，从上游的畜牧养殖、饲料加工到产品加工与销售，而每一个环节上，容不得伊利人一丁点的马虎。特别是对待产品质量方面，伊利更是做到了“严苛”。
谈到严苛，徐克十分动容，有一件事让他记忆犹新。“生产车间一旦开始运转不会轻易地停下来，因为机器停止运转带来的损失非常大。”徐克告诉记者，有一次，当班质检员看到产品外包装上有一条细细的划痕，当即做出了停止生产线的决定。中途停止生产，除了将管道内的液奶倒出来，还要用大量的水冲洗，损失非常大。但他还是做了。最后发现，生产线轨道上一根细小的倒钩对外包装产生了划痕。
对于拥有5万多名员工的伊利来说，上述质检员所做的只是伊利人坚守品质第一的一个小小的案例。
徐克告诉记者，伊利要做到更专业，公司的产品检测标准严于国标标准。目前，公司产品的检测项目是1000多项。据徐克介绍，伊利的企业标准是在国标的基础上上升50%，而企业内控的标准是在企业标准的基础上再上升20%。
徐克告诉记者，在伊利去新西兰投资前，新西兰地方政府人员及合作伙伴来伊利考察时，看到伊利的一个牧场管理人员用自己的膝盖给奶牛测试沙床的柔软度，这深深地打动了考察团。“伊利对整个生产过程如此重视、如此认真，赢得了新西兰考察团认可。”
对于食品企业来说，安全是必须做好的基础工作。潘刚对于伊利的要求是：追求产品质量安全永无止境。在伊利，像牧场主用自己的身体去为奶牛测试沙床的柔软度、质检员宁愿承担巨大损失也要停止生产排除隐患，这样的事情还有很多很多。正是基于对品质的坚守，伊利在一定程度上已经超越了“洋品牌”。
据第三方机构凯度消费者指数发布的《2017全球品牌足迹报告》显示， 2016年购买过伊利产品的消费者达11.4亿人次，是中国唯一一家消费者购买人次超过11亿的品牌。
“高品质的乳制品不是检测出来的，而是生产出来的。”对于徐克所说的这句话，记者通过采访有了全新的认识。
“全球织网”战略
如今的伊利已拥有足够多的光环，然而，伊利对此并不满足。伊利有更远大的使命，这就是“健康中国梦”。在完成国内“织网”后，伊利的全球资源整合也早已启动。通过全球“织网”，伊利要实现进入全球乳业五强、营收突破1000亿元的目标。
在潘刚看来，面对全球日益复杂的食品安全环境，伊利唯有稳固本土优势，同时汇聚全球能量，才能在全球乳业版图中发挥更大的影响，才能满足中国消费者不断提升的消费需求。
事实上，随着中国“十三五”规划、“一带一路”建设推进，潘刚也不断建议实施“走出去，再回来”的发展模式。即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。
而潘刚提出的“走出去，再回来”模式，核心是要到国外抢占两个制高点：一个是原料，一个是科研。
徐克告诉记者，2014年2月25日，伊利欧洲研发中心在荷兰正式揭牌。而据《证券日报》记者了解，伊利欧洲研发中心是伊利集团联手欧洲生命科学领域的顶尖学府——瓦赫宁根大学，与欧洲“食品谷”15000多名研发人员一起，共同打造的一个背靠荷兰、面向欧洲的研发实体，是中国乳业规格最高的海外研发中心。
“在上述研发中心成立一个月后，伊利集团又与荷兰顶尖学府瓦赫宁根大学达成了共建食品安全保障体系的战略协议。瓦赫宁根大学是全球顶尖级的乳业研究机构。”
2015年9月份，在习近平主席访美期间，伊利集团主导实施的“中美食品智慧谷”应运而生。
据《证券日报》记者了解，中美食品智慧谷不是一个传统意义上的实体，而是一个智慧集群。它集聚整合了众多全美顶尖的常青藤联盟名校、全球综合排名前十的大学及在农业、管理、生命科学等各个领域全球著名的高校、科研院所和机构，将在营养健康、产品研发、食品安全等多个领域展开全方位立体式合作，形成中美乃至全球在农业食品方面的高端、超前智慧集群。
伊利并没有止于在研究方面的合作。“2014年11月21日，投资额超过30亿元、位于大洋洲的生产基地正式揭牌。该项目同时覆盖科研、生产、深加工、包装等多个领域，是全球最大的一体化乳业基地”，徐克称。
通过实施“全球织网”战略，伊利已经编织了一个包括全球资源体系、创新体系以及市场体系的大网，其全球织网的战略格局已经初步完成。
创新不仅仅体现于产品
“不创新无未来”。拥有千亿元市值的伊利，其成功的背后与公司对品质和创新的一贯坚持分不开。
伊利于1996年3月12日登陆资本市场。上市21年来，其市值从当初的1.02亿元到2017年7月24日的1295亿元（总市值），营业总收入从上市前的3.54亿元发展成为超过600亿元。
“多年来，伊利始终坚持创新驱动品牌发展理念，并建立起了覆盖上、中、下游全产业链的创新体系，最终与消费者和产业链合作伙伴共享创新价值。”徐克告诉记者，在产业链下游，伊利通过“互联网+”全方位构建消费者生态圈；通过整合500多万销售终端、10亿级消费者和数量庞大合作伙伴提供的信息，实时利用大数据洞察消费者深层次需求，从而站在行业发展角度，提供优化消费体验的全方位解决方案。
以2016年为例，通过创新，伊利当年的新产品销售收入占比达到22.7%，较上年增加约7个百分点；“金典”、“安慕希”、“畅轻”、“金领冠”、“巧乐兹”、“甄稀”等重点产品的收入占比达49%，较上年提升3.2个百分点。
“伊利虽然走过了半个多世纪，但还处在青春期，我们保持年轻的秘诀，就是持续的创新。”作为伊利的掌舵人，潘刚无时无刻不感受到创新带来的紧迫性。在每月总裁例会上，“创新”是他提及率最高的词汇之一；在每年公司年会上，颁发“总裁特别奖”的时候，往往也是他最高兴的时候，因为这既是对创新的肯定，也是对创新的鼓励。
伊利的创新不仅仅体现在产品，管理方面的创新也是无处不在。
徐克，作为一名从大学毕业就进入伊利，一干就是16年的伊利人，快速成长为伊利复合型领导，这并非个案。他在伊利走过的足迹印证了伊利不同的人才培养方式。
大学期间学投资专业，让徐克有幸成为第一个以毕业生身份加盟到集团公司战略研究小组的员工，其后又调到人力资源、生产车间、市场销售等部门工作。多元的经历，赋予了徐克作为伊利高管该有的综合素质。
“伊利非常开放、包容，潘刚董事长经常说的一句话是，伊利不会埋没任何一位真正有水平的人，”徐克称，自己每一步的选择，都要经过严格考评，360度打分。同时，只要新部门需要你，原来的部门就不能“使绊子”。官挑兵，兵挑官，伊利给每一个员工充分的舞台，只要你肯干、能干、在伊利总有你发展的空间。
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